绩效考核目前已经是国内外众多企业和公司的重要人力资源管理工具，但绩效考核也是一柄“双刃剑”，用得好，能有效激发员工的工作热情，充分挖掘员工的潜力；用不好，则会挫伤员工的积极性，给企业发展带来严重的负面影响，所以，绩效考核也是让很多老板和管理者头疼的一个问题，在管理界甚至有“做管理就是做考核”的说法。以下分享当老板，在绩效考核上应该避免的九大误区，学习下吧。
一、过分夸大绩效考核的作用。绩效考核只是一种重要的管理工具，或者说只属于管理工作的一个重要部分，其目的是通过考核来调动员工的积极性，企业只有系统地做好经营和管理的梳理工作，如战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等，才能让绩效考核的作用发挥出来，不能顾此失彼，因噎废食，而所谓的“做管理就是做考核”只是为了强化大家对绩效考核的认识。
二、混淆绩效考核与绩效管理。绩效考核与绩效管理是两个存在不同的概念，绩效考核是一个考核手段，是对工作完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。绩效管理则是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。在这两个概念的认知上产生混淆，就很容易在具体执行上产生混乱与错误。
三、绩效考核体系太过复杂。绩效考核体系如果做的过于复杂，就会让考核者和被考核者都为了得综合的高分而忽视抓住工作的重点，属于舍本求末之举。
四、绩效考核体系的不专业或形式主义。绩效考核体系的不专业主要体现在目标和指标设计上存在不合理现象，比如，目标经常被随意改变，指标分配不当，员工无法对自己的目标负责等。与不专业相反，另一个误区是追求形式主义，不将功夫花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的图表、PPT等。
五、追求个人主义而不关心团队和企业。因为绩效考核最终是要细分到个人的，所以，很多公司的绩效考核体系很容易走入片面追求个人业绩而不关心团队和企业整体效益的误区，这样的绩效考核很可能引发错误的价值观导向，后果是非常严重的。
六、绩效考核只考业务人员，却不考支持人员。大部分企业的绩效考核只针对业务人员，却不考核支持人员，如技术、财务、人事、服务等。这样的绩效考核显然是不全面的。
七、绩效考核频率过高或过低。绩效考核频率过高，就无法及时发现考核对象的问题并进行指导；绩效考核频率过低，考核对象的工作就无法和其工作成果对上。所以说，这两种情况的绩效考核都没有意义。通常来讲，正确的做法是，业务人员的考核周期应该比较短（月考核或季度考核），支持人员的考核周期应该较长（季度考核或半年考核）。
八、将绩效考核用于员工评价。除非是像阿里巴巴那样将价值观纳入绩效考核并能做到量化的企业，大多数企业中，绩效考核是对事而非对人，所以，不能用绩效考核的结果评价一个员工道德品质和态度上的好与坏。
九、平均主义与老好人思想。绩效考核的本质是多劳多得，少劳少得，不劳不得，可很多企业的绩效体系在设计上存在平均主义思想，在执行中存在老好人思想，最终，让绩效考核成了表面文章。
